[]Vietsub] What is Jobs to be Done (JTBD)?

Bài viết được dịch từ: What is Jobs to be Done (JTBD)?  của tác giả: Alan Klement
Ps: Lần đầu mình dịch bài không tránh khỏi sai sót. Nếu có sai sót chỗ nào, mong được mọi người góp ý giúp mình với ạ.

Hình 1: Nhà thiết kế tại Intercom (intercom.com) sử dụng hình ảnh minh hoạ này để thể hiện điều gì quan trọng và không quan trọng đối với khách hàng.

Upgrade your user, not your product. Don’t build better cameras -  build better photographers. (Nâng cấp người dùng sản phẩm chứ đừng nâng cấp sản phẩm. Đừng tạo ra 1 cái máy ảnh tốt mà hãy tạo ra 1 nhà nhiếp ảnh gia giỏi).
- Kathy Sierra

10 nghìn năm trước, chúng ta là những người săn bắn và di chuyển khắp nơi bằng chân đất. Ngày nay, chúng ta có nhà hàng thức ăn nhanh và di chuyển bằng xe oto. Tại sao chúng ta thay đổi? Vì chúng ta có ham muốn phát triển bản thân. Chúng ta làm được điều này bằng cách trải nghiệm và thích ứng với thế giới xung quanh.

Mong muốn phát triển đã nằm trong DNA của mỗi người. Đó là điều khiến chúng ta trở thành con người. Ngoài ra, chúng ta tiến hoá với mục đích này, chúng ta sử dụng nghệ thuật để phát triển cảm xúc, sử dụng khoa học để phát triển trí tuệ và dùng kỹ thuật để phát triển tương tác với thế giới. Sự tiến hoá này là có mục đích, đó là lý do tại sao chúng ta khác với động vật:

• Một con gấu cố gắng bắt cá trên sông nghĩ: Tôi muốn bắt cá được thực hiện tốt hơn, nhanh hơn và dễ dàng hơn.
• Nhưng con người sẽ nghĩ: Bắt cá không thì không tốt. Nếu tôi có thể biến đổi một đoạn sông thành một nơi mà tôi có thể nuôi cá, thì tôi có thể không cần đi bắt cá nữa.

Con gấu chỉ nghĩ về những gì -"What is". Hôm nay, có thể nó có cách tốt hơn, nhanh hơn hay dễ dàng hơn để bắt cá nhưng hôm sau, nó vẫn phải nghĩ cách để bắt những con cá đấy. Với con người, họ nghĩ về những gì nên làm -"What ought to be". Hôm nay, họ có cá nhưng ngày mai họ có thể thay đổi. Nếu họ có thể tìm ra cách để không cần bắt cá trong thời gian dài, họ có thế tập trung cải thiện bản thân theo những cách khác - Như xây một túp lều để chuyển ra khỏi hang động.

Con gấu không nghĩ đến việc phát triển bản thân và thế giới của nó. Nó không bao giờ có những việc cần thực hiện. Mặt khác, con người suy nghĩ về việc phát triển bản thân và mỗi lần họ bắt đầu quá trình là họ đã có JTBD.

Cải thiện đời sống của bạn. Bạn sẽ có nhiều hơn những thứ đang có.

Charles Revson, người sáng lập ra Revlon, đã định nghĩa JTBD khi ông nói: 

In the factory we make cosmetics; in the drugstore we sell hope. (Trong nhà máy, chúng tôi sản xuất mỹ phẩm. Trong nhà thuốc, chúng tôi bán hi vọng).

Với câu nói trên, Revson đánh dấu sự khác biệt giữa những gì khách hàng mua, và tại sao họ mua nó. Suy nghĩ này được chuyển thành quảng cáo của Revlon. Năm 1952, Chiến dịch đột phá của Revlon là Fire and Ice (hình 2). Chiến dịch quảng cáo rất rõ ràng: Revlon không bán sản phẩm, họ bán "Phiên bản mới của tôi" - "New me". Thực tế, không có bất kỳ từ nào đề cập tới sản phẩm. Toàn bộ ấn phẩm là 1 danh sách câu hỏi dạng khiêu khích, kế bên là người mẫu Dorian Leigh. Chỉ khi tìm hiểu thêm, bạn mới chú ý đến son môi và sơn móng tay ở cuối trang.

Hình 2: Những gì đang được bán ở đây - Son môi và sơn móng tay hay 1 trải nghiệm mới?

JTBD không được tìm thấy cũng không được tạo ra một cách tự nhiên. Thay vào đó, nó được thiết kế. Một danh sách kiểm tra các câu hỏi dạng khiêu khích như: "Bạn đã bao giờ muốn đeo một chiếc lắc chân chưa?" Nó giúp khách hàng hình dung (vd: thiết kế,...) những gì sẽ được tạo ra khi họ mua sản phẩm cửa Revlon. Sau đó mới là hình ảnh của Dorian Leigh. Khi thấy điều này, người tiêu dùng nghĩ ngay đến một phiên bản mới trong tâm trí của họ. Với một vài người, nhìn tôi giống với cô ấy. Với vài người khác, tôi là cô ấy. Dù sao đi nữa, nếu "New me" là thứ tôi muốn thì tôi bắt đầu mong muốn có nó. Nói cách khác, tôi có một JTBD.

Everyone designs who devises courses of action aimed at changing existing situations into preferred ones. (Tất cả mọi thiết kế phát triển các hành động nhằm mục đích thay đổi các tình huống hiện tại thành các tình huống ưu tiên).
- Herbert A. Simon

Định nghĩa JTBD

Trên lý thuyết, công việc của khách hàng cho rằng thị trường phát triển, phát triển và đổi mới bất kỳ khi nào khách hàng có JTBD, và sau đó mua sản phẩm để hoàn thành nó (Get the Job Done). Điều này làm cho JTBD là một quá trình: Bắt đầu, khởi chạy và kết thúc. Tuy nhiên, điều khác biệt chính là JTBD mô tả cách khách hàng thay đổi hoặc muốn thay đổi. Với suy nghĩ này, chúng tôi định nghĩa JTBD như sau:

JTBD là quá trình người tiêu dùng trải nghiệm bất cứ khi nào họ muốn thay đổi cuộc sống hiện tại của mình thành một người được ưu tiên, nhưng không thể vì có những ràng buộc ngăn cản họ.

Sản phẩm cho phép khách hàng hoàn thành công việc

Hình 3: Samuel Hulick sử dụng hình ảnh này để trình bày cách khách hàng dùng sản phẩm để thiết kế "new me".

Con người bị giới hạn trong khả năng của họ. Họ không thể tự tạo ra "New me". Chúng ta không thể tạo ra trải nghiệm thú vị trong mỗi buỗi sáng đi làm. Nhận ra điều đó đòi hỏi phải đổi mới một phần bản thân hoặc người khác. Để tiến bộ chỉ khi chúng ta đính kèm và tích hợp các ý tưởng mới vào cuộc sống.

Một ví dụ về việc xây dựng (vd: thiết kế) JTBD đến từ một dự án nghiên cứu, tôi tìm hiểu công việc của khách hàng hoặc Jobs đang hi vọng làm gì (vd: Những trải nghiệm mới nào mà khách hàng hi vọng tạo ra) với phần mềm quản lý dự án. Dưới đây là tóm tắt của một cuộc phỏng vấn. Hãy tập trung xem người kể trong câu chuyện làm thế nào để nhận ra "new me" là có thể thực hiện, và làm thế nào để anh ta gắn một sản phẩm với bản thân để đạt được điều đó.

Andreas bắt đầu kinh doanh tour du lịch y tế. Theo thời gian, ông đã phát triển kinh doanh của mình gồm 5 thành viên. Một hôm, anh ấy đi cafe với bạn, Jamie, tại một quán cafe. Trong cuộc trò chuyện, Jamie đã đề cập tới một sản phẩm có tên Basecamp. Andreas chưa bao giờ nghe về nó, anh tò mò và muốn tìm hiểu thêm về nó.

Jamie giải thích rằng, Basecamp là công cụ quản lý dự án giúp các doanh nghiệp nhỏ trở lên tốt hơn trong việc tự tổ chức.  Andreas ngạc nhiên về điều này, ông biết về các sản phẩm quản lý dự án phức tạp như Microsoft Project, nhưng chúng chỉ dành cho công ty lớn, không phải những công ty nhỏ như ông. Hiện tại, Andreas đang sử dụng Google Sheets, Google Docs, và e-mail để điều hành công ty của mình. Ông cho rằng, đó là cách tốt mà công ty của ông hoạt động.

Jamie giải thích thêm rằng Basecamp đã tạo ra giá trị đặc biệt giúp công ty tăng trưởng. Như Jamie nói, Andreas bắt đầu suy nghĩ, Basecamp có thể giúp công ty ông được tổ chức vì nó có thể bổ sung thêm nhiều khách hàng và nhân viên. Cho tới thời điểm này, ông nghĩ rằng công ty của ông đã đặt tới giới hạn tăng trưởng của nó.

Andreas và Jamie thưởng thức cafe và ra về. Trong chuyến xe về nhà, Andreas nhìn Basecamp trên di động của mình. Ông đã tìm hiểu thêm về các sản phẩm tương tự.  Cuối cùng, ông đã quyết định dùng Basecamp. Ông đăng ký, bắt đầu sử dụng nó và lần đầu tiên phát triển công ty của mình vượt qua 5 thành viên.

Đây là JTBD. Người tiêu dùng có thói quen dài lặp lại cho tới khi họ thấy điều mới. Sau đó họ suy nghĩ thay đổi. Họ cảm cảm nhận có thể cải thiện, thay đổi có thể phát triển. Khi nào họ tìm thấy một sản phẩm giúp họ nhận ra cơ hội tăng trưởng đó, họ có thể phát triển tốt hơn những gì mà họ đã tưởng tượng.

Bên cạnh thể hiện JTBD tốt. Câu chuyện của Andreas cũng chứng minh "New me" (tức là có JTBD) là một quá trình. Nó không phải là cái gì đó mà người tiêu dùng có. Đó là lý do tại sao nó được gọi là JTBD. Một ví dụ tương đương là tình yêu. Nó không phải là cái gì đó mà bạn có, nó là thứ mà bạn tham gia.

Và cũng giống như bạn không thể yêu hết mình, thì khách hàng cũng không thể hoàn thành JTBD. Họ cần một sản phẩm giúp họ thiết kế, xây dựng và hoàn thành nó.

JTBD là gì?

Hình 4: Cuốn sách xuất bản năm 1988 của Don Norman, The Design Of Everyday Things, nội dung về Activity-Centered-Design và 7 giai đoạn thực hiện. Lý thuyết là cơ sở hình thành các phương pháp như phân tích nhiệm vụ và tương tác giữa người và máy tính.

Trong khi chúng ta áp dụng "Customer Jobs" - Rick Pedi và John Palmer đã phát triển công việc này từ những năm 1990 - nó mới trở lên phổ biến trong thời gian gần đây. Cũng giống như mọi thứ lan truyền khác, nhiều người đã hiểu sai và bóp méo nó.

Sai lầm lớn nhất mà tôi từng thấy là suy nghĩ JTBD là activity hay task. Ví dụ như lưu trữ và truy xuất nhạc hoặc nghe nhạc. Đây không phải là Jobs, thay vào đó chúng là activity và task - có nghĩa là chúng mô tả cách bạn sử dụng một sản phẩm hay bạn làm gì với nó. Ví dụ, các sản phẩm nghe nhạc trực tuyến như Pandora, Spotify được thiết kế để lưu trữ và truy xuất nhạc như đang sử dụng CD hoặc mp3. Giống như nghe nhạc, đó là hoạt động thay đổi nhiều tuỳ thuộc vào ngữ cảnh. Ví dụ,  ai đó nghe nhạc khi đang tập nhảy thì rất khác so với người đi xem opera để nghe nhạc.

Hình 5: Tôi đã cho một đối tác chiếc đồng hồ của mình để thể hiện sự quyết tâm của tôi đối với "hard work" của mình. JTBD là gì? LTBD hoạt động thế nào nếu tôi không bao giờ dùng nó?

Bên cạnh đó, có những phương pháp tốt giúp bạn thiết kế các task và activities. Bao gồm các lý thuyết hoạt động, thiết kế tập trung vào hoạt động của Don Norman (hình 4), và tương tác giữa người và máy tính (HCI). Nếu bạn muốn tìm hiểu, hãy đọc nó.

Không có nhiều kiểu Jobs khác nhau. Một sai lầm phổ biến là nghĩ có nhiều loại Jobs. Thậm chí, mọi người có thể nghĩ rằng có những công việc về cảm xúc, chức năng, xã hội. Tôi sẽ mô tả lý do tại sao đó là ý tưởng tồi từ lý thuyết đến thực tế.

Thực tế, bạn sẽ thành công hơn khi nghĩ về Customer Job là duy nhất. Chúng ta học được rằng nhiều khi Jobs chia sẻ giá trị cốt lõi giống nhau (Vd: cá nhân hoá, hiển thị, kiểm soát,...) mỗi Job là sự kết hợp độc đáo của những mong muốn này. Đó là lý do tại sao mỗi sản phẩm phải có 1 giá trị cốt lõi của riêng nó. Ví dụ như Facebook, rất nhiều người sử dụng vì nó chạm vào những mong muốn như kiểm soát tin, thể hiện bản thân, mang tính cá nhân - nhưng theo cách riêng của nó. Vậy, thay vì nói có nhiều loại Jobs, bạn sẽ nghĩ tốt hơn nhiều là mỗi Job là duy nhất.

Lý thuyết, có nghĩa là từ 1 quan điểm về bản thể học và nhận thức - Customer Jobs là thiết kế (nhân tạo) các vấn đề, chứ không phải tự nhiên. Các vấn đề tự nhiên là giả mạo, điều này có nghĩa là chúng có thể đo lường và xác định khách quang là đúng hoặc sai.

Q: Khí Argon (Ar) có phải khí gas không?
A: Nếu trong điều kiện X nó phản ứng, thì đúng, ngược lại sai.

Trong vấn đề về thiết kế, mặc dù không phải giả mạo mà cũng không thể đánh giá một cách khách quan được.

Q: Bức tranh này có tốt không?
Người 1: Có
Người 2: Không

Đối với Jobs, không có thử nghiệm khách quan nào có thể nói: "Đây là Job xã hội, kia thì không phải". Nếu tôi mua chiếc Ferrati để gây ấn tượng với người khác, đó có phải là Job "xã hội" vì tôi tham khảo ý kiến của người khác không? hay chúng ta nghĩ nó không an toàn, làm cho nó thành một Job "cá nhân" hay "cảm xúc"?

Và không có cách nào xác định khách quan từng loại Job, mọi người trong team sẽ đưa ra ý kiến của mình về loại Job nên làm. Hơn nữa, ngay cả khi bạn nhận được đồng thuận, thì sao? Bạn không biết rằng tôi mua chiếc Ferrati vì tôi thấy thoải mái? Bạn đạt được điều gì khi đánh giá điều đó? Tôi sẽ trả lời là hoàn toàn không có gì cả.

Rút ra kinh nghiệm từ tôi, đừng cố gắng phân tích Jobs thành các loại khác nhau. Nó sẽ hiệu quả nếu như bạn cố gắng trả lời. "Làm thế nào để nhiều thiên thần có thể nhảy trên đầu một cục pin".

Đó có phải là "Customer Job" không? Liệu nó mô tả một "New" hay cái gì khác? Khi được trình bày về mô tả "Customer Job", mẫu tư duy tốt nhất mà tôi có thể cung cấp cho bạn là cây quyết định hành động (hình 6).

Hình 6: Đây là một Customer Job hay là thứ gì khác?

Hãy nhớ rằng JTBD là mô tả "better me - bản thân tốt hơn". Nó trả lời cho câu hỏi, "Làm thế nào để bạn tốt hơn khi bắt đầu sử dụng [sản phẩm] ?"

Nhà tâm lý học, Albert Bandura mô tả con người là: "Sinh vật chủ động, nhiều tham vọng". Customer Jobs mang ý tưởng này vào thị trường, đưa ra tuyên bố rằng chúng ta mua và sử dụng mọi thứ để cải thiện bản thân, đạt nhiều tiến bộ. Nếu bạn không mô tả Customer jobs về sự tiến bộ, bạn phải mô tả về mặt nào đó khác.

Lý thuyết JTBD đến từ đâu?

Lý thuyết vĩ đại - hữu ích nhất không được tạo ra bởi một người mà là kết quả của nhiều người trong khoảng thời gian dài (hình 7). Đây chắc chắn là trường hợp của JTBD. Nguồn gốc của nó đã được đưa ra trong 1 thời gian dài của các nhà nghiên cứu và sáng tạo. 

Hình 7: Cây phả hệ của Customer Jobs.

Joseph Schumpeter và sự Đổi mới - Creative destruction. Nguồn gốc của JTBD trở lại các đây ít nhất 70 năm khi Joseph Schumpeter giới thiệu về sự đổi mới. Schumpeter quan sát thấy rằng những thay đổi của khách hàng đến từ các dịch vụ đang hoạt động và sau đó tiếp tục thay đổi chúng. Tại một thời điểm, ngựa và tàu là phương tiện chính, sau đó, xe lửa thay thế ngựa. Cuối cùng, xe hơi, máy bay lại thay thế xe lửa đó.

Customer Jobs  kết hợp với sự hiểu biết của Schumpeter tìm câu trả lời cho "Tại sao khách hàng luôn tìm một con đường tối ưu để giải quyết công việc". Các nhà cải cách luôn đưa ra giải pháp mới, nhưng sự đổi mới chỉ chuyển qua sự tương tác giữa khách hàng và nhà cải cách.

Customer Jobs cũng kết hợp với một vài chi tiết tuyệt vời khác của Schumpeter mà hay bị bỏ qua.  Schumpeter cho rằng cạnh tranh không nên được đo các chỉ số trong các sản phẩm cùng "loại". Ông nhấn mạnh, bạn có thể nghĩ mình đang độc quyền hay chiếm ưu thế thệ trường, nhưng đối thủ cạnh tranh có thể cướp đi khách hàng của bạn. Dấu hiệu bạn có thể thấy rõ nhất là giảm doanh thu.

W. Edwards Deming và tư duy hệ thống - Systems thinking. Ảnh hưởng của Schumpeter đến Customer Jobs bị hạn chế chủ yếu là do biến động và cạnh tranh thị trường. Tuy nhiên, W. Edwards Deming có ảnh hưởng nhiều nhất đến Customner Jobs. Những người đã theo dõi ông gần 60 năm về các lý thuyết quản lý và đổi mới sẽ nhận ra dấu ấn của ông trong cuốn sách này. 

Ảnh hưởng lớn nhất của Deming đến từ sự phát trển tư duy hệ thống. Trong suốt sự nghiệp của Deming, ông ấy thường nhắc nhở doanh nghiệp rằng các nhà sản xuất và khách hàng kết nối với nhau bởi hệ thống:

Khách hàng và nhà sản xuất phải làm việc trên cùng 1 hệ thống.
Người tiêu dùng là thành phần quan trọng nhất của dây chuyền sản xuất.

Deming thường thách thức các công ty cần nhớ sự đổi mới. Ông ấy ấn tượng về khả năng kinh doanh tốt mà chỉ đơn giản là tạo ra một sản phẩm tốt và tốt hơn nữa - cải thiện những gì đã có - loại bỏ thứ không cần thiết. Dù sớm hay muộn, sẽ có người phát minh ra điều gì đó mới, hay hơn. Ông hay nói với các doanh nghiệp như sau:

Các nhà sản xuất vacuum tubes cải thiện sức mạnh của nó theo từng năm. Khách hàng hài lòng. Nhưng sau đó transistor radios xuất hiện. Vacuum tubes ngưng phát triển và chạy theo Pocket radio.

Một khách hàng bất mãn về sản phẩm, họ không phàn nàn, họ chuyển sang tìm sản phẩm khác.

Deming hiểu rằng việc cải tiến sản phẩm liên tục là không đủ: "Chúng ta phải tiếp tục học hỏi, sản phẩm hoặc dịch vụ nào sẽ giúp khách hàng nhiều hơn? Chúng ta sẽ làm gì trong 5 năm, 10 năm nữa?" Đối với Deming, quá trình đổi mới không bao giờ dừng lại.

Tâm lý học. Về mặt tâm lý, bạn sẽ gặp phải những ảnh hưởng từ Gary Klein, Amos Tversky, Daniel Kahneman, George Loewenstein và Ann Graybiel.  Đây là những nhà tâm lý và khoa học có nhiều đóng góp cho nền tảng của kinh tế học hành vi và việc ra quyết định tự nhiên (NDM). Công việc của họ giúp chúng ta hiểu cách thức, lý do khách hàng không đưa ra quyết định hợp lý khi mua và sử dụng sản phẩm, không phù hợp với ý nghĩ của họ về sản phẩm, luôn luôn không hành động vì lợi ích của họ. Customer Jobs hiểu rằng nếu bạn muốn tạo ra một sản phẩm tốt và phát triển một thông điệp kết nối khách hàng, bạn phải tập trung vào cảm xúc hình thành động lực của họ.

Kết nối tất cả lại với nhau. Tiếp theo, bạn sẽ gặp John B. Palmer, Rick Pedi, and Bob Moesta. Trong những năm 1990, họ bắt đầu làm việc cùng nhau để kết hợp các trải nghiệm tương ứng của họ vào Customer Jobs đầu tiên. Họ đưa ra các ý tưởng, ngôn ngữ mà khách hàng có "Jobs" mà khách đang cố gắng để "Done".

Cảm ơn các bạn đã đọc hết bài dịch của mình. Hi vọng mọi người ủng hộ và góp ý giúp mình nhé.